O futuro é insondável, ambíguo e aberto

Cezar Taurion *
Publicada em 27 de março de 2017 às 08h28 no site CIO.

Em janeiro de 2016, no Fórum Mundial em Davos apareceu com intensidade nos debates o termo Quarta Revolução Industrial. Logo após, o chairman do WEF, Klaus Schwab, lançou seu livro “The Fourth Industrial Revolution”, que li imediatamente após ter sido publicado, e reli agora, no início deste ano.

Uma frase de Schwab é marcante: “"Estamos a bordo de uma revolução tecnológica que transformará fundamentalmente a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Em sua escala, alcance e complexidade, a transformação será diferente de qualquer coisa que o ser humano tenha experimentado antes". 

De lá para cá o conceito de Qarta revolução Industrial tem se firmado e seus impactos na sociedade começam a ser reconhecidos. O artigo “The Fourth Industrial Revolution: what it means, how to respond” mostra o potencial de disrupção que está à nossa frente.

 A Quarta Revolução Industrial representa uma mudança de paradigma e não mais uma etapa do desenvolvimento tecnológico.

"A quarta revolução industrial não é definida por um conjunto de tecnologias emergentes em si mesmas, mas pela transição em direção a novos sistemas que foram construídos sobre a infraestrutura das revoluções anteriores", diz Schwab.

E complementa, "Há três razões pelas quais as transformações atuais não representam uma extensão da terceira revolução industrial, mas a chegada de uma revolução diferente: a velocidade, o alcance e o impacto nos sistemas. A velocidade dos avanços atuais não tem precedentes na história e está impactando quase todas as indústrias de todos os países".

Está claro que toda a sociedade e, consequentemente, todas as indústrias estão diante de oportunidades e ameaças. As ameaças são empresas ou setores de indústria simplesmente desaparecerem. Diante das mudanças aceleradas que estão acontecendo, as empresas tradicionais, consolidadas em seus modelos de negócio construídos antes da revolução digital, que é a base da Quarta Revolução, buscam se defender lutando, muitas vezes apelando para regulação, contra os novos entrantes, que criam disrupção no seu mercado. A questão é que estes entrantes trazem soluções inovadoras, que tornam obsoletos muitos dos negócios que sustentam as empresas atuais.

Na verdade, se olharmos friamente as empresas atuais, veremos que a sua motivação é, no fundo, sustentar o problema para o qual elas são a solução. Mas, as tecnologias digitais estão transformando o mundo à nossa volta, as cidades que habitamos, a maneira como estudamos, as formas das nossas comunicações e as economias em que vivemos.  O futuro do emprego será feito por vagas que não existem, em indústrias que usam tecnologias novas, em condições planetárias que nenhum ser humano já experimentou. Soa assustador e muitas vezes leva às empresas a ficarem paralisadas.

O relatório “The Global Risks Report 2017:12th Edition”, divulgado no Fórum de janeiro deste ano, mostrou que a sociedade global, como um todo, não está acompanhando o ritmo das mudanças tecnológicas, como Inteligência Artificial e robótica. Estas mudanças, inevitavelmente, transformarão o mundo de muitas maneiras. Algumas desejáveis, outras não. Vai depender de cada país e de cada empresa entender e absorver as mudanças que se entranham pela sociedade.

Um estudo muito interessante, da consultoria BCG, “Die Another Day: What Leaders Can Do About the Shrinking Life Expectancy of Corporations”, mostra que mesmo grandes companhias americanas (o estudo foi voltado aos EUA), aquelas com mais de 600 milhões de dólares de receita, têm 20% de risco de desaparecem nos próximos cinco anos.

É fundamental que todos os executivos compreendam que as mudanças que estão ocorrendo acontecem em ritmo exponencial e não linear. Os próprios modelos de negócio, hoje consolidados por décadas de sucesso, estão sendo colocados em xeque. Assim, repensar o propósito e criar novos modelos de negócio, mesmo que às custas de canibalização do atual, passam a ser requisitos de sobrevivência.

O status quo deve ser questionado e para isso não é suficiente olhar apenas para seus concorrentes, mas para todos os lados. A disrupção provavelmente não virá de nenhum concorrente direto. Quanto mais forte for a suposição de que o futuro funcionará como sempre funcionou, maior será a força gravitacional do status quo.

Organizações enjauladas em seus modelos de negócio bem sucedidos, tendem a não se esforçar na busca por novos horizontes. Estão condenadas a murchar.

Se você não quer ser pego de surpresa, tem que reconhecer que o futuro será diferente do passado. O futuro é insondável, ambíguo e aberto a todas as opções. Uma mudança importante provocada por um concorrente, uma empresa de outro setor, uma startup ou uma nova tecnologia, às vezes é tudo o que é preciso para acabar com uma empresa sólida. Se o seu negócio atual é como uma casa cuidadosamente arrumada, isso não é suficiente. A próxima oportunidade (ou ameaça) provavelmente estará fora das suas paredes, na intersecção de setores e mercados que você não consegue visualizar se apenas se concentrar em olhar para dentro de sua casa.

Este novo contexto, onde as mudanças agora são inevitáveis e sentidas de forma cada vez mais acelerada, demanda um novo perfil profissional para todos os executivos e para os CIOs. Em um mundo cada vez mais competitivo e disruptivo, com clientes criteriosos e mais empoderados, com um smartphone nas mãos, as empresas que quiserem sobreviver e se manterem relevantes precisam ser criativas e oferecer muito mais que ofereceram até agora.

Se os CIOs quiserem manter sua relevância nas organizações, ou mesmo a preservação da própria existência, devem adquirir habilidades que vão muito além do tecnicismo, competência técnica e operação do dia a dia. Está nítido que o padrão de competitividade das empresas está se deslocando rapidamente da produção em massa e de processos rígidos, para um contexto de flexibilidade, criatividade e engajamento.

Os CIOs têm uma vantagem: estão, em tese, bem posicionados para influenciar e movimentar a transformação digital, de forma ampla, e não departamentalizada, quando restrita às ações de executivos de áreas de negócio específicas, como marketing ou uma Business Unit mais agressiva digitalmente.

Os CIOs que querem deixar de ser operacionais e serem vistos como estratégicos e transformadores (incorporarem o espírito de Chief Transformation Officer) devem buscar explorar as oportunidades que o novo cenário de negócios está proporcionando.  Na prática, TI está em todos os negócios, pois cada vez mais as coisas estão sendo digitalizadas. As mudanças ocorrem de forma acelerada e exponencial, e o cenário de negócios que sustentou o crescimento da empresa e mesmo de todo setor pode deixar de existir em poucos anos.

Portanto, a pergunta que os CIOs devem continuamente se fazer é que tipo de negócio a empresa e claro, a TI deverá ser amanhã?

Para ser reconhecido como líder estratégico ele deve se posicionar como estando no negócio de “criar e evitar uma surpresa estratégica”. Não é apenas melhorar incrementalmente o dia a dia da empresa colocando um app aqui e outro ali, mas fazendo coisas que antes se pensavam impossíveis.

O novo CIO, portanto, tem que ter uma visão multidisciplinar, fazer sua equipe ser ágil e flexível, e pensar de forma criativa. Em vez de ênfase em controles, permitir criatividade e inovação. Em vez de pensar de forma linear, pensar de forma exponencial. O pensamento linear tende a manter o status quo e incentivar a inovação incremental: o que aconteceu nos últimos cinco anos será uma amostra dos próximos cinco. Mas a mudança exponencial significa que os próximos cinco correspondem ao volume de mudanças dos últimos quinze ou vinte anos. É uma mudança no modelo mental e vejo muitos CIOs ainda apegados a conceitos arraigados, cultivados e solidificados pela seu vasto tempo de carreira. 

Quantos CIOs estão debatendo com seus pares executivos os desafios que tecnologias como Bitcoin, Blockchain, impressoras 3D, Machine Learning, Advanced Analytics e outras que já estão se tornando realidade, trazem para suas empresas?

Ah, dizem alguns, meu CEO não está nem aí para isso. Mas, não seria o caso de levantar o debate?

Omitir-se diante de um cenário disruptivo, que não é exercício de futurologia, mas está acontecendo, não é seu papel? Afinal, quem tem ou deveria ter o conhecimento das tecnologias emergentes e seus impactos nos modelos de negócio e consequentemente nas ameaças e oportunidades à sua organização?

O novo CIO deve estar constantemente prospectando o mercado e tentando responder:

a) Que tecnologias terão maior impacto na minha empresa e no seu setor de negócios nos próximos anos?

b) Que novos modelos organizacionais e de funcionamento ágil de TI deverei adotar?

c) O que devo levar de evangelização para o CEO e demais executivos da organização?

Este último é um ponto importante. De maneira geral grande parte dos CEOs não tem plena conscientização dos impactos das novas tecnologias em seus negócios. Cabe ao novo CIO mostrar este novo cenário. Se ele não o fizer, alguém o fará!

Para isso seu modelo mental deve mudar, de foco na eficiência para foco na inovação; de cultura hierárquica para cultura colaborativa; de ERP e servidores para o “Mobile First” e o “Cloud First”; do “não” para o “sim”; do waterfall para o DevOps; de suporte operacional para o estratégico e parceiro de negócios. É um novo perfil.

As cartas já estão na mesa. É jogar ou deixar “passar”.

(*) Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures  e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data

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