Patrícia Moraes * Publicada em 29 de novembro de 2016 às 07h00
Se antes as empresas achavam adequado ter estruturas inchadas com controle in-house de todas as áreas de apoio, hoje as empresas buscam direcionar os maiores esforços para desenvolver processos que estejam relacionados às suas atividades-fim.Segundo o Instituto Gartner, o mercado de serviços de TI atingiu o valor de US$ 900 bilhões em 2016, e as previsões indicam que este mercado chegará a US$ 1,1 trilhão em 2020. A terceirização de serviços de TI representa 58% deste mercado.
Atualmente, os processos de negócios terceirizados variam desde tarefas de rotina não-críticas, que demandam recursos intensivos e operacionais, até processos estratégicos que impactam diretamente o resultado das companhias.
Naturalmente, isso tem gerado um impacto significativo na gestão de contratos e fornecedores. Os principais desafios na contratação de serviços de TI envolvem o gerenciamento de muitos fornecedores com características heterogêneas ea garantia de que atendam às expectativas da organização.
Torna-se então necessário montar um planejamento de outsourcing e gestão de fornecedores. As organizações devem buscar entender a importância e os riscos dos contratos de fornecimento, classificando-os e propondo mecanismos específicos para que não exponham seus negócios a ameaças e vulnerabilidades. De fato, 64% das empresas estão trabalhando para melhorar suas capacidades de em SRM (SupplierRelationship Management)(Deloitte, 2016). Por outro lado, o nível de maturidade atual das empresas no temaainda é relativamente baixo (PwC, 2013).
A categorização dos fornecedores é um caminho recomendado para orientar os esforços de uma organização cliente no gerenciamento dos serviços terceirizados. A organização de fornecedores em clusters de acordo com a matriz abaixo apresenta oportunidades de redução de custos e riscos para a organização, além de possibilitar a adoção métodos de gestão adequados à criticidade do fornecedor e do serviço.
Matriz de categorização de fornecedores e contratos
Para chegar à montagem dessa matriz,deverá ser realizada uma análise de impacto e risco dos atuais contratos de fornecimento para determinar o seu grau de criticidade.
A variável Impacto nos Negócios aumenta de acordo com a dependência que os processos mais críticos da organização tenham do serviço terceirizado. A intensidade dessa variável também pode ser alta quando o fornecedor está envolvido em projetos estratégicos e prioritários para a companhia. Quanto mais essencial for o serviço, maior o impacto no negócio. Serviços com alto impacto para o negócio devem ser suportados por Acordos de Nível de Serviço mais elevados, de modo que a área sofra o mínimo possível em uma eventual indisponibilidade, por exemplo.
Já a dimensão do Risco de Fornecimento está relacionada ao grau de dependência da empresa com o prestador de serviço. A empresa deve decidir cuidadosamente se vale a pena assumir os bônus e ônus de uma terceirização. A expectativa de reduzir custos pode acabar levando à perda de clientes insatisfeitos caso a prestadora de serviço não acompanhe o nível de excelência da contratante. Por exemplo, caso o Serviço de Atendimento ao Cliente esteja fortemente atrelado à percepção do cliente a respeito do valor de sua marca, pode não ser uma boa escolha terceirizar este serviço. Além disso, quando o serviço envolve questões sensíveis como necessidade de entendimento profundo da cultura do negócio e confidencialidade de informações, o Risco de Fornecimento também tende a ser alto.
A partir da avaliação dos fornecedores de acordo com essa matriz, cada cluster formado merecerá um tratamento específico. Várias análises de desempenho podem ser extraídas e ações podem ser tomadas a partir dessa segmentação: a empresa podeadequar métodos de gestão de contratos para cada cluster, definir diferentes perfis e competências para sua operação e criarplanos de ação distintos para mitigação de riscos e obtenção de resultados.
(*) Patrícia Moraes atua como consultora em projetos de gestão de contratos e fornecedores pela Bridge Consulting. Participou do escritório de gestão de projetos de pesquisa da Embrapii na Coppe/UFRJ. É mestranda em Gestão e Inovação Tecnológica pela Escola de Química da UFRJ.
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