Estes são sinais de que a TI irá afundar (e as formas como resolver isso)

Por Stacy Collett em 13/02/2020 no site CIO

Foto: Shutterstock

O papel da TI está evoluindo, mas a transformação digital trouxe uma nova série de responsabilidades e crenças que podem levar a uma total disfunção da própria TI. Com uma explosão de novas iniciativas, a necessidade de produzir mais rapidamente, a constante interação com os negócios, gerenciar ambientes de cloud de terceiros ao invés dos tradicionais data centers - com tanto sobrecarregando a TI, não é de se estranhar que a tensão organizacional e os desafios têm aumentado.
Para alguns analistas da indústria, as raízes para essa possível disfunção de hoje podem ser encontradas nos silos remanescentes

nos negócios, estruturas organizacionais que medem o desempenho verticalmente - e não horizontalmente - e a falta de vontade de colaborar, que é fundamental para uma estratégia digital compartilhada em toda a empresa.

Muitas organizações optam por simplesmente aceitar a cooperar, diz Troy DuMoulin, vice-presidente de pesquisa e desenvolvimento da Pink Elephant, uma empresa global de consultoria e treinamento em gerenciamento de mudanças de TI. Para ele, há uma diferença entre cooperar e colaborar quando se fala em ambientes corporativos e trabalho em equipe.

“Colaborar significa que você e eu compartilhamos objetivos, valores, métodos e medidas pelos quais nos responsabilizamos. Cooperar não significa nada disso”, diz DuMoulin. “Nossa cultura de pensamento em silos realmente se concentra em cooperar como o melhor cenário. A colaboração não está à distância. Nossas estruturas, nossos incentivos, nossas estruturas de gerenciamento de desempenho - eles orientam as pessoas a cuidar de suas próprias equipes.”

Abaixo, CIOs e analistas do setor analisam esses e outros sinais reveladores da disfunção da TI e oferecem conselhos sobre como corrigir esses problemas antes que inviabilizem iniciativas transformadoras.

Quando os projetos não são rápidos o suficiente

As organizações de TI desejam avançar rapidamente, pulando de um projeto para o próximo. Mas esses geralmente não são os projetos da lista de prioridades da estratégia digital da empresa, ou aquele com o melhor ROI (retorno sobre investimento) ou ainda aquele que fortalecerá a organização. No final do dia, a direção vem do departamento que fala mais alto.

"Você tem essa pressão por velocidade, mas não podemos conquistar tudo rapidamente, a menos que todos sigam rápido na mesma direção. Todos têm um senso diferente de priorização ”, diz DuMoulin.

As equipes ágeis estão interagindo rapidamente com as unidades de negócios. Mas quando é hora de expandir a empresa, essa colaboração em pequenos grupos não é suficiente. O DevOps foi criado para ajudar a resolver esse problema, reunindo todas as partes do processo com foco na colaboração, cultura e formação de equipes. "Mas muitas organizações que estão realmente usando o DevOps não se concentram nos problemas culturais e organizacionais em que abordaram, preferindo focar nos elementos de automação da integração, teste e implantação contínuos", diz DuMoulin.

Gerentes de negócios e suas altas expectativas para a TI

Após anos liderando a Colliers International através de sua transformação digital e lidando com a pressão para criar rapidamente novas soluções de negócios, o CIO Mihai Strusievici afirmou ter enfrentado críticas injustas. Os líderes empresariais ficaram frustrados com o que consideraram ideias cruas. “Nossos parceiros de negócios podem ter expectativas de que, se você cria aplicativos rapidamente, você também acertará na primeira tentativa”, diz Strusievici.

Na realidade, um aplicativo bem-sucedido requer muitas iterações antes de poder ser lançado. É apenas um exemplo de como os gerentes de negócios podem desenvolver uma opinião distorcida sobre a TI, que, se não for resolvida, pode resultar no desligamento da TI das operações comerciais.

A área de negócios manipula a TI

Se a empresa tem uma opinião questionável da TI, eles sentem que podem manipulá-la. Um sinal clássico de disfunção aparece quando o time de negócios, ao se deparar com um 'não', geralmente continua a insistir até conseguir um 'sim'.

"É o velho ditado de manipular e conquistar", diz Nimesh Mehta, CIO da empresa de serviços financeiros National Life Group. "Uma equipe disfuncional não tem um senso de visão ou prioridades para guiá-los, o que leva a uma tomada de decisão ineficaz e desarticulada. Isso acaba em falha de execução no centro. ”

Moral baixa, alto estresse ou brigas na equipe

Grandes problemas geralmente começam com questões, digamos, mais sutis - prazos perdidos, execução desleixada, projetos abaixo da média. "Mas esses problemas relativamente pequenos podem se manifestar rapidamente em desafios mais significativos, dos quais podem ser muito mais difícil se recuperar", como a rotatividade contínua ou uma grande falha de TI, diz Steve Haindl, vice-presidente executivo de tecnologia e inovação da Holman Enterprises.

Essa moral baixa pode ser atribuída às muitas funções que a TI deve assumir, mas também pode vir de estruturas de desempenho que não estão alinhadas com suas muitas responsabilidades, diz DuMoulin. A equipe de TI geralmente assume três funções: executa a tarefa funcional de TI, as tarefas de projeto atribuídas a ela e participa de equipes multifuncionais com outras áreas da organização. Seu desempenho, no entanto, baseia-se principalmente, "e às vezes apenas nas tarefas funcionais, onde passam apenas um terço do tempo", diz ele.

Enquanto isso, os gerentes de nível médio se esforçam para atingir suas próprias metas de desempenho, à medida que emprestam a equipe de TI a outras equipes. "Eles estão distribuindo sua capacidade, mas não mudamos como os medimos, mas ainda os responsabilizamos pelos seus próprios resultados e pelos projetos que eles têm" para concluir. “As descrições e funções do trabalho não estão alinhadas com esse senso de colaboração. As estruturas de gerenciamento de desempenho contradizem esses objetivos ”, diz ele.

Como salvar o barco

Reparar a disfunção da TI começa por garantir que todos - não apenas o departamento de TI, mas toda a organização - estejam alinhados com os objetivos da empresa. Tudo começa com a liderança, diz Haindl. "É preciso haver uma visão clara, um entendimento claro das principais prioridades estratégicas da sua empresa."

No departamento de TI, o alinhamento continua definindo uma visão clara e concisa e uma estratégia de desempenho para a equipe. "Tenha um ponto de vista ensinável que seja conciso e simples", diz Mehta.

Com esses princípios fundamentais em vigor, você pode começar a aprimorar seu departamento de TI e determinar como seus recursos de TI apoiarão e executarão esses objetivos, diz Haindl. Para dar um passo adiante, procure promover um ambiente que promova a colaboração perfeita, acrescenta Haindl. "Um departamento de TI que abraça confiança, transparência e comunicação aberta estará bem posicionado para superar praticamente qualquer desafio e fornecer resultados verdadeiramente significativos para os seus negócios".

Os CIOs desempenham um papel único na tradução do valor de um departamento de TI para seus colegas de negócios. Para corrigir a disfunção do desligamento do departamento de TI dos negócios, o CIO deve envolver seus colegas de negócios e aprender suas operações, objetivos principais e ajudar a iniciar o diálogo sobre como a tecnologia pode avançar em seus objetivos. Ao mesmo tempo, o CIO deve trabalhar para criar uma cultura de engajamento dentro do departamento de TI. Deve haver conexões claras entre projetos de TI e resultados de negócios. A equipe de TI deve considerar sua função de servir seus clientes e não simplesmente manter aplicativos e infraestrutura.

Por fim, a equipe de TI deve ser desenvolvida com as habilidades não técnicas esperadas no departamento de TI moderno. Isso incluiria falar em público, comunicações interpessoais e atendimento ao cliente.

Três formas de demonstrar valor em TI

Michael Cardoso *

Publicada em 14 de setembro de 2017 no site CIO

Há uma máxima em gestão que diz: o que não pode ser medido, não é realmente gerenciado. Esta afirmação é especialmente verdadeira em TI. Nesta área, hoje, há certa facilidade para obtenção de uma grande variedade de indicadores e métricas com pouco esforço. Diante da grande variedade de ferramentas gerenciais, cobrindo os mais diversos processos, o gestor pode facilmente medir o desempenho de sua área a partir de diferentes prismas. Mesmo em pequenas operações de TI, não é difícil encontrar indicadores básicos sobre disponibilidade dos serviços, incidentes e cumprimento de prazos, à vista de todos.

Entretanto, o verdadeiro desafio não é medir o desempenho dos processos operacionais. Creio que para a maior parte dos gestores, esta já não é mais uma real dificuldade. O grande desafio atual é demonstrar o impacto e a efetividade das estratégias de TI para o negócio.

Isso se deve à uma questão cultural. A área, historicamente, desempenhou um papel secundário nos resultados das companhias, entregando ganhos marginais, tais como: eficiência, compliance e redução de custos (decorrente da automação de processos e implantação de plataforma ERP). Dificilmente a TI jogava entre os titulares quando o assunto era resultado estratégico.

Por esse motivo, raramente a área tem sido medida por ganhos em receitas e rentabilidade. O que ainda vemos com frequência é a TI sendo medida em função da performance dos seus processos (meio) em vez de seus impactos (fim).

Mas este cenário está mudando. Com o desafio da Transformação Digital, a TI passa a assumir um papel de proeminência nos resultados da organização, muito além dos ganhos marginais que estava acostumada a proporcionar.

Por esse motivo, a escolha dos indicadores (e, consequentemente, seu desdobramento operacional) é uma decisão crítica para o CIO, que tem de demonstrar valor para o negócio com a implementação de estratégias digitais. A TI deixa, pois, de ser um centro de custos para se tornar um centro de resultados, corresponsável por P&L.

Feito este preâmbulo, relacionei abaixo três formas de medir os resultados da TI, as quais, embora não substituam as métricas operacionais tradicionais de uma organização, buscam demonstrar de forma mais direta a efetividade das estratégias da área de tecnologia da informação para uma empresa.

1. Impacto em P&L com Transformação Digital

O objetivo é medir a capacidade da TI de alavancar, escalar receitas ou ainda de proporcionar vantagens competitivas relevantes em custos. Cada vez mais, indicadores como Margem de Contribuição e Receitas farão parte do dia a dia do setor. Contribuem com esta métrica:

Receitas provenientes de comércio eletrônico (B2B e B2C);

Ganhos tributários com processos de inteligência fiscal eletrônica;

Retenção de clientes com o uso de Analytics e aprimoramento da experiência do cliente, entre outras possibilidades.

2. Ganhos de escala provenientes de inovação tecnológica

Um dos grandes potenciais da Transformação Digital está em proporcionar vias para que a empresa atinja uma escala global de negócios. Identificar e quantificar mercados alcançados através de novos ecossistemas é uma importante métrica estratégica de TI.

Além disso, a TI será capaz de aprofundar o conhecimento que as empresas têm sobre seus clientes e hábitos de consumo, permitindo a elaboração de estratégias de microssegmentação que, em última instância, serão medidos em termos de receitas e margens.

3. Percentual do Orçamento de TI investido em Transformação Digital

O objetivo desta métrica é identificar o quanto do esforço de entrega da TI está sendo direcionado para estratégias digitais. É imperativo que as empresas posicionem progressivamente o foco da área na criação de valor, reduzindo a importância relativa de custos meramente operacionais. Na verdade, com a adoção em larga escala de Cloud Computing e PAAS, custos operacionais devem reduzir-se progressivamente.

Conclusão

Sua área de TI tem sido questionada pelo CEO quanto à efetiva contribuição para o negócio? Em caso negativo, isso pode significar que a transformação digital ainda não está entre as prioridades de sua empresa. Com a decisão de apostar na TI como acelerador do negócio, será natural que a área seja cobrada por estes resultados, e consequentemente, pela implementação dos processos necessários à sua efetivação. Mas antes que isso aconteça, que tal começar a demonstrar valor, medindo a eficácia dos projetos da TI  agora mesmo?

(*) Michael Cardoso é cofundador, sócio e atual diretor de operações da JExperts