Stacy Collett, CIO/EUA em 21/02/2018
Opinião do blog: Sempre fui contra as abordagens feitas com pressa. A comunicação bem feita para que todos acreditem no projeto é de fundamental importância,bem como o planejamento bem feito. As transformações digitais, como bem diz o artigo, não são processo só e por tempo determinado, mas sim um processo continuo.
Quando Shannon Gath assumiu a direção de tecnologia da AMAG Pharmaceuticals há pouco mais de um ano, a empresa estava no meio ao processo de Transformação Digital. Uma de suas primeiras ações, juntamente com seus parceiros de negócios, foi frear um investimento multimilionário em Data Analytics que deveria ajudar a empresa a entender melhor o ambiente do cliente e gerar novas ofertas.
Apesar das sólidas intenções do projeto, “não era o investimento certo para nós, pelo tamanho da organização que somos”, diz Gath. A maioria dos principais recursos que eles realmente estavam procurando já existia em uma plataforma já em uso e poderia ser implementada com uma atualização.
Essa pausa permitiu a Gath introduzir mais governança em torno do projeto e reunir consenso, perguntando aos principais líderes: “Nós realmente queremos fazer esse nível de investimento neste momento? Ou podemos resolver 80% do problema com um investimento incremental a ser reavaliado posteriormente? Há outros problemas para resolver na organização com esses dólares orçamentários? ”Eles finalmente concordaram com sua avaliação.
“Acredito em inovação significativa , algo muito deliberado e proposital”, diz Gath.
Ela não está sozinha.
Nos dias de hoje, o termo “ Transformação Digital ” é frequentemente recebido com gemidos ou reviravoltas daqueles que sofrem com a fadiga da transformação em meio a uma maciça mudança organizacional.
O termo significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Para os profissionais de marketing, tudo se resume a mudar de vendedores para vendas pela web e vendas por dispositivos móveis. Para a indústria de petróleo e gás ou empresas de logística, significa, quase sempre, digitalizar sua cadeia de suprimentos e instalações de produção, ou trazer análises de dados para sua tecnologia operacional - e a pressão está em inovar rapidamente.
Em qualquer organização, tentar identificar metas e definir sucesso geralmente leva a falhas de comunicação. Algumas grandes empresas, como a General Electric, já tropeçaram em seus esforços de transformação digital em toda a empresa.
As organizações estão atentas e muitos CIOs estão deixando de lado a noção da abordagem Big Bang para a Transformação Digital.
“O Big Bang se parece mais com uma força de aspiração para dobrar o arco de uma organização o mais rapidamente possível, do que com a realidade”, diz Randy Gaboriault, CIO e vice-presidente sênior de inovação e desenvolvimento estratégico no Christiana Care Health System. “Todo o conceito de inovação é realmente um exercício de mudança.”
Cerca de dois terços das empresas envolvidas em Transformações Digitais disseram à Forrester Research que esses esforços são em toda a empresa - não apenas direcionados a marketing, vendas ou engenharia -, mas dirigidos a partir do conselho, diz Brian Hopkins, VP e analista principal da Forrester. Além disso, 21% das organizações descrevem sua transformação como "concluída".
“À medida que avançam, essas organizações estão percebendo que a transformação digital não é um projeto do Big Bang, de um tiro só. Eles estão reconhecendo que a Transformação Digital é uma jornada. Uma estrada onde você pisa e não deixa de andar nunca mais”, diz Hopkins.
Muitos CIOs mudaram para uma abordagem mais ponderada e cuidadosa sobre as partes da inovação digital que podem controlar.
Aqui, vários líderes empresariais descrevem suas jornadas de transformação e suas lições aprendidas na desaceleração da transformação para acertar.
Inovar sem sobrecarregar
A Blue Shield of California Life & Health Insurance Co. iniciou sua Transformação Digital em 2017 com uma abordagem híbrida que não era nem Big Bang nem incremental. "Estamos fazendo algo no meio", diz Michael Mathias, vice-presidente sênior e CIO. "Queremos nos mover o mais rápido que pudermos, mas sem sobrecarregar a organização."
A transformação da companhia de seguros inclui a digitalização de todas as inscrições, reclamações e pagamentos até o final de 2019. O que começou como um processo de planejamento de dois a três meses se transformou em seis a oito meses, quando Mathias e sua equipe perceberam o quanto potencialmente esmagador seria o processo. “Precisávamos trazer não apenas os executivos, mas toda a organização para a jornada”, diz Mathias. “Percebemos que precisávamos fazer um trabalho melhor de mapear isso para as pessoas, de realmente articular o compromisso e o sucesso, de forma planejada.” O objetivo não era criar outro projeto, “mas torná-lo um parte do nosso DNA daqui para frente. ”
Mathias passou meses passando por “iteração após a iteração e sentando-se com subgrupos de equipes seniores e o CEO para realmente ser claro sobre o que poderia ter sucesso e os papéis e responsabilidades impactados a cada mudança”, diz ele.
Com toda a empresa engajada e ciente do que deveria acontecer, a equipe de Mathias começou a acelerar o ritmo com implementações simultâneas, incluindo a digitalização do processo de reclamações até agosto de 2019 e o processo de registro até outubro de 2019. No total, os seis principais fluxos de valor do fornecedor de seguros definiram marcos ou planos de trabalho que estão programados para conclusão no final de 2019.
"Nenhuma empresa pode ferver o oceano quando se trata de Transformação Digital", diz ele. “O planejamento é tão ou mais importante que qualquer outro passo. E deve começar levando as pessoas ao entendimento de por que e como a transformação vai ajudá-las a se tornarem bem-sucedidas”, não importa quanto tempo leve.
Separar a inovação da operação
Alguns observadores da indústria acreditam que a falha na Transformação Digital da GE se deveu em parte à sua incapacidade de separar seu braço de inovação das demandas de suas muitas divisões.
“Tornar a GE Digital sua própria unidade de negócios foi um passo na direção certa, mas também herdou os papéis e responsabilidades da GE Software”, escreve Alex Moazed , fundador e CEO da empresa de desenvolvimento de produtos Applico.
O Sistema de Saúde Christiana Care mudou sua estratégia de transformação ao separar seus testes de inovação de seus negócios tradicionais. A organização desenvolveu uma prática de atendimento virtual, organizando um pequeno grupo de médicos, enfermeiros e especialistas em farmácia, fora de qualquer prática tradicional, onde pudessem se adaptar, aprender e escalar mais rapidamente e com menos medo de errar.
Quando um paciente deseja consultar um médico, ele pode marcar uma visita virtual por meio de um bate-papo por vídeo, primeiro com uma enfermeira que pode prescrever medicamentos. Um médico pode ser chamado para a chamada, se necessário, ou o paciente pode ser encaminhado para um centro de atendimento de urgência próximo e pré-registrado para encurtar a visita.
A jornada de se comprometer com uma prática de atendimento virtual levou 10 meses. “Nosso objetivo não é que essa iniciativa seja bem-sucedida ou fracasse, mas a rapidez com que podemos aprender”, diz Gaboriault. “Nós comunicamos exageradamente que não sabemos se nossos esforços serão bem-sucedido; o que desenvolvemos é experimental. Seu sucesso [como participante] está na rapidez com que você pode ajudar a organização a aprender. Se isso não funcionar, vamos tirar isso rapidamente. Se funcionar, por que está funcionando? Queremos saber quantos pacientes podem suportar este novo modelo. O médico de cuidados primários médio pode ter entre 1.500 a 2.500 pacientes. Você poderia realmente resolver o problema de acesso a cuidados de saúde se pudesse escalar o potencial de atendimento para 30% mais ou cinco vezes mais ”.
Antes que qualquer investimento seja feito em uma nova inovação, Gaboriault faz uma série de perguntas sobre como ele pode ser obtido: pode ser feito com uma de nossas soluções estratégicas incumbentes? É uma capacidade de um de nossos parceiros estratégicos, como nossa plataforma de registros eletrônicos de saúde, plataforma de ERP, plataforma de produtividade, plataforma de nuvem? Se não, está em seu roadmap? Se não, existe uma oportunidade de colaboração para trazer isso ao mercado juntos? Se não, então quem no mercado tem uma solução para este problema? Se o mercado não criou essa solução, precisamos desenvolver internamente a solução?
Embora a inovação possa ocorrer rapidamente, o planejamento estratégico no setor de saúde leva anos. O grupo de inovação aplicada da Christiana Care analisa tecnologias disruptivas e seus efeitos futuros na área da saúde.
"Tentamos olhar de sete a oito anos a frente que eles possam pensar em um futuro viável" ainda confortavelmente longe, diz Gaboriault. “Então olhamos para trás. Para como estar pronto para esse futuro em cinco anos. Temos que começar a construir essa competência dois ou três anos antes de termos que ser bons nisso. E um ano ou dois antes, em como abordar e planejar um ciclo orçamentário em torno do que será preciso fazer”.
Inovação significativa através da governança
Para que qualquer inovação significativa aconteça, obter a governança certa é metade da batalha, diz Shannon Gath, da AMAG Pharmaceuticals.
"Você precisa ter líderes de pensamento sólidos que possam olhar através de uma lente empresarial", diz ela. "Você precisa ter todas as áreas funcionais da organização realmente representadas para que você possa entender qual será o melhor lugar para gastar cada dólar disponível, considerando toda a organização?"
Em vez de ter a organização de tecnologia priorizando em seu próprio nome ou o negócio apenas apontando demandas, a organização precisa de um corpo diretivo multifuncional que tenha “um debate saudável e uma unidade de comando”, diz Gath. Quando as decisões são tomadas, “você está remando na mesma direção e não há como voltar atrás. Caso contrário, você não está obtendo a mudança com a rapidez suficiente para receber os benefícios desejados no tempo desejado. ”
Gath exige que as pessoas que enviam solicitações de financiamento respondam a quatro perguntas-chave: descreva o problema que está tentando resolver, defina o valor real que podemos esperar do investimento, defina os riscos e defina o custo estimado.
“Faça isso para cada oportunidade, então você poderá pelo menos pesar maçãs com maçãs, uma contra a outra. Isso ajuda a direcionar a responsabilidade. ”
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